Hay una forma de delegar en la que nada importante cambia.
El líder deja de escribir el código, pero decide cómo debe implementarse. Asigna una funcionalidad, pero revisa el diseño antes de que avance. Le pide a alguien que se haga cargo de un problema, pero espera que consulte cada decisión relevante. Formalmente, el trabajo cambió de manos. En la práctica, la autoridad para hacerlo sigue exactamente en el mismo lugar.
Después aparece una conclusión conocida:
—Tengo que estar encima porque todavía no tienen suficiente autonomía.
Puede ser cierto. Hay personas que todavía necesitan acompañamiento, decisiones para las que no tienen suficiente contexto y problemas cuyo riesgo justifica una supervisión mayor. Pero también existe otra posibilidad, bastante más incómoda: que esa falta de autonomía no sea solamente una característica del equipo, sino algo que el propio sistema de liderazgo está ayudando a producir.
Porque repartir trabajo es relativamente sencillo.
Delegar es otra cosa.
El trabajo puede cambiar de manos sin que cambie la decisión
Imaginemos que una persona del equipo recibe la responsabilidad de desarrollar una nueva funcionalidad. Investiga el problema, analiza alternativas y propone una solución. Antes de avanzar, el líder revisa el diseño y modifica algunas decisiones. Durante la implementación pide actualizaciones frecuentes, interviene cuando aparece una dificultad y finalmente revisa el resultado antes de considerarlo terminado.
¿Delegó?
En algún sentido, sí. Ya no está haciendo personalmente el trabajo. Pero buena parte de las decisiones que determinan cómo se realiza siguen dependiendo de él.
Esta distinción importa porque solemos meter cosas diferentes dentro de una misma palabra. Podemos delegar una tarea, transferir la responsabilidad por un resultado y otorgar cierta autoridad para tomar las decisiones necesarias para conseguirlo. No son exactamente lo mismo.
Puedo pedirle a alguien que implemente una solución que yo ya diseñé. Transferí ejecución, pero casi ninguna autoridad. Puedo decirle que se haga cargo de resolver un problema, pero exigirle que valide conmigo cada decisión relevante. Transferí responsabilidad, pero conservé buena parte del control.
Y ahí aparece una de las formas más frustrantes de delegación: pedirle a alguien que responda por un resultado sin darle suficiente autoridad para producirlo.
La persona es responsable si algo sale mal, pero no puede decidir completamente cómo hacerlo bien.
El micromanagement no siempre parece micromanagement
Cuando pensamos en micromanagement solemos imaginar una caricatura: alguien obsesionado con controlar horarios, revisar cada detalle o preguntar permanentemente qué está haciendo cada persona.
Pero existe una forma bastante más sofisticada de micromanagement, especialmente frecuente cuando quien lidera tiene mucha experiencia técnica. No necesita decirte a qué hora trabajar ni mirar cada línea de código. Puede darte una tarea completa, decirte que confía en vos e incluso darte libertad para organizarte.
Hasta que tomás una decisión diferente de la que habría tomado él.
Ahí aparece la corrección.
—Yo no lo habría diseñado así.
—¿Por qué usaste esta estrategia?
—Antes de hacer algo así tendrías que haberlo hablado conmigo.
Quizás la decisión fuera efectivamente incorrecta. Pero también puede ocurrir algo distinto: simplemente no era la decisión del líder.
Y esa diferencia es fundamental.
Diferente, subóptimo e incorrecto no son lo mismo.
Puede existir una solución distinta de la nuestra que sea igual de buena. Puede existir una que consideremos peor, pero que siga estando dentro de un rango perfectamente aceptable. Y puede existir una decisión que efectivamente viole una restricción importante, introduzca un riesgo inaceptable o comprometa el resultado esperado.
Si tratamos las tres situaciones de la misma manera, la autonomía se vuelve imposible.
“Confío en vos” puede esconder un contrato diferente
Supongamos que un manager le dice a alguien de su equipo:
—Quiero que te hagas cargo. Confío en vos.
La persona toma la responsabilidad y, frente a una decisión importante, elige un camino diferente del que habría elegido su manager. Después llega la conversación:
—¿Por qué lo hiciste así? Tendrías que haber hecho esto otro.
La primera vez probablemente explique su razonamiento. La segunda quizás vuelva a intentarlo. Pero después de suficientes experiencias similares aprende algo sobre el funcionamiento real del sistema.
No tenía que decidir.
Tenía que adivinar qué habría decidido su manager.
A partir de ahí empieza a aparecer una pregunta muy distinta frente a los problemas. Ya no es solamente “¿qué creo que deberíamos hacer?”, sino “¿qué querrá que haga?”.
La consulta previa se vuelve racional. Antes de asumir el costo de tomar una decisión que después puede ser corregida, es más seguro preguntar. Antes de construir una solución y descubrir que el criterio utilizado no coincide con el del líder, conviene validar. Poco a poco, la persona aprende que la autonomía declarada tiene límites que nunca fueron explicitados.
El líder observa entonces que las personas consultan demasiado, que les cuesta avanzar solas y que siguen dependiendo de él para las decisiones importantes.
Y puede concluir:
—Todavía no están preparados.
Lo paradójico es que su propia intervención puede estar ayudando a producir la evidencia que confirma esa conclusión.
Las personas responden al sistema que construimos
Douglas McGregor (1994), en El lado humano de las organizaciones, planteó una distinción que sigue siendo útil para pensar este problema. Bajo lo que denominó Teoría X agrupó ciertos supuestos gerenciales según los cuales las personas necesitan ser dirigidas y controladas para conseguir los resultados esperados. La Teoría Y parte de supuestos diferentes y pone mayor énfasis en las condiciones bajo las cuales las personas pueden ejercer autodirección y asumir responsabilidad.
Lo interesante no es elegir una etiqueta para clasificar managers. Lo interesante es observar que nuestras creencias sobre las personas influyen sobre las condiciones que construimos para ellas.
Si parto de la idea de que mi equipo no puede tomar buenas decisiones sin mi intervención, voy a crear mecanismos de control. Si las decisiones relevantes necesitan mi aprobación, las personas tendrán menos oportunidades de tomarlas. Si tienen menos oportunidades de decidir, desarrollarán más lentamente el criterio necesario para hacerlo. Y cuando observe esa falta de criterio encontraré nuevas razones para mantener los mecanismos de control.
La desconfianza puede construir las condiciones que después utiliza para justificarse.
Eso no significa asumir ingenuamente que cualquier persona está preparada para tomar cualquier decisión. Significa reconocer que la autonomía no es solamente una cualidad individual que algunas personas tienen y otras no.
También es una capacidad que se desarrolla mediante la práctica.
Y para practicar decisiones hay que poder tomar decisiones.
Delegar implica aceptar una pérdida
Hay una parte de la delegación de la que hablamos poco porque resulta bastante menos agradable que discutir matrices de responsabilidad o niveles de autonomía.
Delegar implica perder algo.
Cuando otro empieza a decidir, perdemos parte del control sobre cómo se harán las cosas. Y cuanto mayor sea la autoridad que transferimos, mayor será la posibilidad de que aparezcan decisiones diferentes de las nuestras.
Ese es probablemente uno de los momentos en los que la delegación se vuelve real.
Mientras la otra persona hace exactamente lo que nosotros haríamos, resulta muy fácil sentir que estamos delegando. El problema aparece cuando utiliza otro enfoque, organiza el trabajo de otra manera o toma una decisión que nosotros no habríamos tomado.
Ahí tenemos que distinguir entre dos preguntas que suelen confundirse:
¿Está mal?
y
¿Yo lo habría hecho así?
No son la misma pregunta.
Un líder con mucha experiencia probablemente pueda encontrar defectos en casi cualquier solución desarrollada por alguien con menos experiencia. Incluso puede tener razón al pensar que su propia alternativa sería mejor. Pero si toda diferencia respecto de su criterio produce una corrección, la autonomía del otro queda reducida a un espacio muy pequeño: puede decidir libremente siempre que decida lo mismo que habría decidido el líder.
Eso no es autonomía.
Es ejecución con margen para adivinar.
El costo de hacer las cosas “a mi manera”
Hay además una razón práctica para tolerar soluciones que no sean exactamente las nuestras. No todas las diferencias justifican el costo de intervenir.
Supongamos que alguien propone una solución que consideramos un setenta por ciento tan buena como la nuestra, pero que cumple los requisitos, mantiene los riesgos dentro de límites aceptables y puede evolucionar más adelante. Corregirla quizás mejore esa solución particular. Pero también puede transmitir un mensaje sobre quién tiene realmente la última palabra cuando existe más de una alternativa válida.
El problema no es solamente lo que ocurre con esa decisión. Es lo que la intervención enseña sobre las próximas.
Chris Argyris estudió extensamente cómo determinadas rutinas organizacionales, diseñadas muchas veces para protegernos de errores o situaciones incómodas, pueden terminar dificultando el aprendizaje que pretendían favorecer (Argyris, 2009). La idea resulta especialmente útil para pensar la delegación: si evitamos sistemáticamente que alguien tome una decisión imperfecta, también podemos estar evitando que experimente sus consecuencias, revise sus supuestos y desarrolle mejor criterio.
Hay aprendizajes que una explicación puede acelerar.
Otros necesitan experiencia.
Un líder puede explicar durante horas cómo tomar buenas decisiones técnicas. Pero parte del criterio aparece cuando alguien toma una decisión, observa qué ocurrió, descubre qué no había considerado y tiene que ajustar su modelo del problema.
Si intervenimos siempre antes de que eso ocurra, reducimos errores. También reducimos aprendizaje.
Autonomía no significa abandono
Nada de esto implica que delegar consista en entregar un problema y desaparecer.
La autonomía necesita contexto y necesita límites.
Una persona debería entender qué resultado buscamos, qué restricciones existen, qué riesgos no estamos dispuestos a asumir, qué decisiones puede tomar por sí misma y cuáles requieren consulta. También necesita saber cuándo pedir ayuda sin que hacerlo sea interpretado automáticamente como falta de autonomía.
El nivel de acompañamiento tampoco tiene por qué ser igual para todos ni para todos los problemas. Una persona haciendo algo por primera vez puede necesitar checkpoints que serían absurdos para alguien con años de experiencia. Una decisión fácilmente reversible admite un grado de experimentación diferente de otra que puede comprometer millones, afectar información sensible o producir consecuencias difíciles de revertir.
Por eso el problema del micromanagement no puede reducirse simplemente a cuánto interviene un líder.
La pregunta más interesante es qué produce su intervención.
Una intervención puede aportar contexto, hacer visible un riesgo, formular una pregunta que mejora el razonamiento o ayudar a alguien a revisar una decisión. Otra puede simplemente reemplazar el criterio de la persona por el criterio del líder.
Desde afuera pueden parecer similares.
Organizacionalmente producen cosas muy distintas.
Acompañar desarrolla capacidad. Controlar la sustituye.
No podés pedir autonomía y castigarla al mismo tiempo
Hay otra contradicción frecuente. Las organizaciones dicen querer personas autónomas, capaces de tomar decisiones y asumir responsabilidad. Pero después evalúan negativamente cualquier decisión que se aleje de la preferencia del líder.
El mensaje formal es “tomá decisiones”.
El mensaje aprendido es “no te equivoques y, sobre todo, no decidas algo diferente de lo que yo habría decidido”.
Frente a esos incentivos, consultar todo deja de ser una señal de inseguridad. Se convierte en una estrategia racional de protección.
Esto importa especialmente porque el error no necesita adoptar la forma explícita de una sanción. Puede aparecer como una corrección permanente, como la obligación de justificar cualquier diferencia, como una revisión que sistemáticamente termina reemplazando la solución propuesta o simplemente como esa conversación en la que alguien entiende que habría sido más fácil preguntar antes qué quería su manager.
Después de suficientes experiencias, las personas aprenden qué comportamientos son seguros.
Si queremos autonomía, no alcanza con declararla. Tenemos que construir un entorno en el que ejercerla sea realmente posible.
Delegar también es decidir dónde no decidir
El trabajo del líder no desaparece cuando delega. Cambia.
Tiene que decidir qué resultado espera, qué contexto necesita la otra persona, cuáles son los límites, qué riesgos requieren escalamiento y qué nivel de acompañamiento es adecuado. Tiene que observar resultados, dar feedback y, cuando sea necesario, intervenir.
Pero también tiene que desarrollar una capacidad bastante menos visible: reconocer aquellas situaciones en las que podría intervenir y elegir no hacerlo.
No porque no tenga una opinión.
No porque la otra solución sea exactamente la que habría elegido.
Sino porque la decisión está dentro de los límites acordados y permitir que otro la tome produce algo más valioso que conseguir que cada decisión individual sea idéntica a la propia.
Produce criterio.
Esto requiere aceptar cierta ineficiencia local. Alguien puede tardar más. Puede elegir una solución que nosotros habríamos descartado antes. Puede cometer un error que nuestra experiencia nos habría permitido evitar.
La pregunta es qué estamos optimizando.
Si queremos maximizar la calidad de cada decisión tomada hoy, probablemente tenga sentido que la persona con más experiencia intervenga constantemente. Si queremos construir un equipo capaz de tomar buenas decisiones mañana, tendremos que tolerar que algunas decisiones de hoy no sean exactamente las que esa persona habría tomado.
El liderazgo aparece precisamente en esa tensión.
La responsabilidad sin autoridad no es delegación
Delegar tampoco significa que el líder deje de ser responsable frente a la organización. En muchos roles, la responsabilidad final por determinados resultados sigue existiendo aunque las decisiones concretas hayan sido distribuidas.
Por eso delegar no consiste en desentenderse del trabajo, sino en diseñar una relación diferente con él.
Podemos seguir siendo responsables del resultado sin tomar cada decisión que conduce hasta ese resultado. Podemos establecer estándares sin definir cada solución. Podemos acompañar sin sustituir. Podemos intervenir cuando un riesgo supera los límites acordados sin convertir nuestra preferencia personal en una regla universal.
La diferencia parece sutil hasta que la miramos desde quien recibe la delegación.
“Este resultado es tu responsabilidad, pero cualquier decisión importante la tomo yo” no construye autonomía.
Construye dependencia con responsabilidad.
Y probablemente sea una de las peores combinaciones posibles.
Delegar es aceptar que ya no todo va a parecerse a vos
Quizás por eso la parte más difícil de delegar no sea confiar en que alguien pueda hacer el trabajo.
Es aceptar que puede hacerlo de otra manera.
Mientras sigamos utilizando nuestra propia forma de resolver como estándar oculto, siempre encontraremos razones para intervenir. Y cuanto más experimentados seamos, más razones encontraremos: sabemos más, vimos más problemas, reconocemos antes determinados riesgos y probablemente podamos anticipar errores que otra persona todavía no ve.
Pero el objetivo de liderar no puede ser conseguir que el equipo reproduzca nuestro pensamiento con la mayor fidelidad posible.
Si queremos personas capaces de asumir problemas, desarrollar criterio y tomar decisiones, tenemos que entregarles algo más que tareas. Tenemos que entregar una parte real de la autoridad que antes concentrábamos nosotros.
Eso implica establecer límites claros. Implica acompañar. Implica dar feedback. Implica intervenir cuando los riesgos lo justifican.
Y también implica algo bastante más incómodo:
aceptar decisiones que no son las nuestras.
Porque si todo el trabajo salió de tus manos pero todas las decisiones importantes siguen pasando por vos, no delegaste.
Solo conseguiste que otros ejecuten.
Referencias
Argyris, C. (2009). Conocimiento para la acción: Una guía para superar los obstáculos del cambio en la organización (G. Zadunaisky, Trad.). Granica.
McGregor, D. (1994). El lado humano de las organizaciones (A. M. Mateo, Trad.). McGraw-Hill.